中国体育用品企业面对国际一线品牌竞争的过程中，在完成初期的竞争积累后，如何超越国际领先品牌成为共同的迷茫。简单地将品牌定位提升或改变将落入领先者预设的陷阱中，通过单品牌渐进与多品牌蚕食两种方法完成超越才是最佳选择。

过去几年，是中国体育用品行业飞速发展的几年，每年超过35％的行业复合增长率使得各个企业都得到了快速发展，各大品牌均取得了不俗的业绩，李宁也夺回了市场份额第二的位置。进入2010年，中国体育用品市场增长幅度降至15％，依靠开店提升销售的成长路径已经很难实现。

单纯改变品牌定位不足取

李宁目前在中国的市场份额虽然超越了阿迪达斯，可是其品牌价值与定位却落后于国际一线品牌。从战略的三四法则来看，市场中的前三位无疑拥有竞争优势，虽然李宁的销售额位列第二，可是其品牌号召力却低于耐克、阿迪达斯和Kappa，即使销售目前领先于阿迪达斯与安踏，可是安踏的增长速度非常惊人，与阿迪达斯的微弱差距也非常容易反转。

在这种竞争态势下，强行将品牌定位向主要竞争对手靠拢看起来似乎符合竞争需要，问题的关键在于这是李宁公司由内而外的一厢情愿，没有思考清楚改变品牌定位的实施路径，而仅仅是logo的改变，并将人群定位于90后消费者，指望新消费者将李宁认可为国际一线品牌。从中国品牌替代国际品牌的路径来看，这种替代一般是依靠产品升级与市场不断扩张来实现的，而支持这种替代的一般是技术的升级或者核心能力的提升，而不是迫于竞争压力而单纯改变品牌定位。

进攻领导品牌的方法

笔者认为，进攻领导品牌有两条路径。

第一，单品牌渐进式。

据李宁2010年财报披露，李宁主品牌的销售收入占比高达92％，其余产品对销售业绩贡献力度不大。在体育用品市场，李宁尚不敢再开创一个更高端的品牌来直接参与竞争，而只是通过代理乐途（Lotto）来抗衡国际一线品牌，在感到效果不佳后，就想直接提升李宁主品牌的定位，参与国际一线品牌的竞争。

单品牌也是一种可以实施的办法，对后期渠道、品牌、资金的整合相对多品牌模式更容易，关键在于如何逐步提升李宁主品牌的定位。

首先，不要幻想在李宁与耐克之间有个定位空当，李宁原本就比国内晋江板块的产品价格略高半档，比耐克略低半档，中高价位与高端之间很难再区分出更为细致的价格区间，靠逐步提价来完成品牌定位的渐变是不被市场接受的。

其次，可以在保持原有品牌定位的同时，通过品类突破来提升自己。具体做法：一是通过内部资源分析与外部细分市场机会，找到可以突破的品类，为该品类提供高端品牌定位的产品，并率先涨价。比如找到可以突破的羽毛球产品，在通过赞助中国羽毛球队而获得体育稀缺资源后，围绕羽毛球运动的需要，研发与生产相应的专业化产品，匹配适当的媒体资源投放，成就该品类的高端定位。二是在细分市场中逐步占领中国人喜爱的几大项体育活动，如羽毛球、乒乓球、足球、篮球，并利用这些忠实消费者的黏性向大众类产品扩展。三是通过个别产品的突破而带动全系列的定位突破与提升，如研发具有最新科技的跑步鞋，通过专业体育资源与娱乐资源，使之成为本品类的高端产品。

第二，多品牌蚕食式。

从产品覆盖的角度看，李宁的产品线覆盖了高端户外运动、专业网球、专业篮球、运动器械、运动时尚等领域；从产品定位看，李宁的产品完成了高、中、低三个消费阶层的金字塔形布局（详见表2）。但这不能完全解决李宁主品牌的提升问题，销售情况也不尽理想。

首先，围绕李宁品牌定位构建多品牌布局。李宁的战略目标不应该只是财务报表中销售额的第一，而应是品牌定位与号召力的第一，利润水平的第一。现阶段李宁的多品牌有点混乱，更多的是为了抓住市场机会，为了获取财务报表的销售额增长，由于执行不佳反倒成为李宁的累赘，最关键的是多品牌并未形成品牌合力与消费者黏性，对主品牌帮助太少。

其次，在充分准备的前提下，适时推出李宁主品牌下的高端自有品牌。应该从专业化角度切入，而不应仅通过同质化的产品和广告资源来获取消费者认同。要定位于为高端专业人士提供体育用品的品牌，可以通过已经掌握的体育资源为自己宣传，如中国羽毛球队使用李宁羽毛球拍与专业服装，必要时采用跨界资源，通过与娱乐明星中的发烧级体育爱好者对接，使更多大众接受李宁高端品牌的专业定位。进一步，可以通过高端专业人士的忠诚度所产生的客户黏性，逐步向综合训练与时尚生活过渡，最后进入时尚生活这个一线品牌最大的市场，完成高端品牌对耐克、阿迪达斯的超越。

为品牌提升构筑能力支撑

为支持品牌定位的转变，需要企业构筑核心竞争能力，能力的支撑才是品牌定位转变与提升的保障。

首先，从战略高度为品牌定位提升构筑核心竞争能力。

运动品牌可以模仿耐克与阿迪达斯的轻资产模式，但也可以采取纵向一体化模式构建全产业链优势，笔者认为，构筑成本优势、产品研发优势、材料创新优势与专业服务优势能够为本土品牌超越国际一线品牌提供机遇。

一是通过构建全产业链。提升企业的综合赢利能力，而不仅仅是局限在品牌环节，使李宁能够获得更多资金支撑高端品牌专业化发展与国际化扩张。

二是投入资金进入研发领域。重点突破材料科学、人体工学、生物力学学科，为企业产品创新提供更为有力的研发支撑，如为运动鞋提供合脚、轻便、透气、减震、能量回归等方面科技的创新。

三是加强服装材料的创新。创新纺织技术、染色技术、服装设计技术，提升整个行业的科技含量，甚至为每种专业服装提供不同类别的材料选择，摆脱产品同质化的现状。以美国的一位橄榄球运动员创立的运动装备品牌安德玛Under Armour为例，该品牌的面料以吸汗涤纶纱线为材料，创造了体育装备的潮流，在细分市场上其风头甚至盖过耐克、阿迪达斯。

四是为高端专业人群提供差异化的高端专业服务。

其次，创新体育资源优势。

体育资源大部分被耐克、阿迪达斯等品牌所垄断，尤其是国际优质体育资源。中国品牌想要突破，可以结合中国国情进行创新，突出中国体育资源优势，比如羽毛球和乒乓球。还可以挖掘娱乐资源在体育产品上的使用，如明星足球队、明星羽毛球队等。

再次，塑造管理优势。

中国企业如果要在管理上进行超越，还应在多品牌运营、单店赢利能力提升与渠道管理能力方面获得提升。

2005年阿迪达斯收购锐步，2007年耐克收购匡威，世界体育用品行业逐渐被寡头化，而且巨头在收购后均有一定的表现。反观李宁，在放弃Kappa后，Kappa凭借运动与时尚的精确市场定位迅速崛起，可见李宁的多品牌管理能力并不强。最关键的是多品牌之间如何形成互动能力，而这种能力的打造需要与企业战略结合考虑。